如何有效的應對“位差效應”
日期:2018-12-20 瀏覽
英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫曾經說過這樣一句話:"領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通"。
但溝通的確很難,其效果受到溝通者的個性、情緒、所處角度、所在環境等因素的影響。
職場中的溝通占據了我們大部分的時間,可效果卻差強人意。
有一組研究數據表明,企業中來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解,而從下到上反饋的信息則不超過10%被上級清楚知曉,但平級之間的平行交流效率則可達到90%以上。
基于這樣的現象進一步研究發現,平行交流效率之所以如此之高,是因為它是一種以平等為基礎的交流。
溝通具備位差效應,人與人之間的平等交流是溝通效果的保障。
位差效應是始終存在的,那我們如何應對?
老胡有個朋友,從創業至今15個年頭,逐步形成了一個規模性的貿易公司,人數從3個人擴張到近400人,各級管理者四五十號人。
這個朋友每次喝茶都感慨,公司大了,反而沒有感覺了。自己的公司,員工看到自己都有一種隔得很遠的感覺。
——不太清楚基層的隊伍狀態到底怎么樣?
——自己每次會議給中層講得激情滿滿,可整個公司好像沒什么變化?
——搞了個“總經理訪談日”,跟基層談話,好像也沒發現什么,一切照舊?
其實,這就是產生了位差效應,高層得到的信息已經受到了大幅衰減。
不要以為只有高層出現這種情況,中層和基層也一樣,只要發生職位位差,溝通的衰減就可能會出現。
曉哲在一家通訊公司工作了三年了,公司提出了明確的發展遠景以及業務規劃,可曉哲能完成自己的績效就已經謝天謝地,總感覺自己一堆問題沒人能幫忙。每次開會上級領導大談發展,曉哲都覺得無聊,這些離自己太遠,所以領導問困難問想法的時候,曉哲也懶得說了,只會強打精神回應:“沒問題,努力就好。”
其實,基層接收的信息在主觀或者客觀上已經受到衰減,加上位差效應,不認為自己的意見或者問題能夠被有效傳遞上去,因此只能在自己同等層面上溝通著無數的問題或者抱怨。
如果這些問題或者抱怨在某個層次積壓到一定程度,就會成為影響執行力、影響企業運營效率的重大阻礙,甚至產生危機。
公眾號胡言非語對諸多企業進行了研究,我們發現多數企業已經采用了相應的機制,例如:“總經理溝通日”、意見信箱、投訴熱線、政策宣貫等等,但效果仍然不太好。

可以嘗試在以下方面進行提升,有效減少位差效應。

如何有效的應對“位差效應”

1.對于員工的意見,正確的要認真去解決
這方面做得好的典范是沃爾瑪公司。
經常有一些各地的基層員工來到沃爾瑪總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們,并做到將他們要說的話聽完,并詳細記錄下來。如果員工是正確的,他就會認真地解決有關的問題,并且要求公司每一位經理人員認真貫徹,而不要只做表面文章。
員工覺得自己的意見受重視,才會有動力去提,而重視與否,就看是否采納或者進行了改善,并且讓提意見的員工感受到變化,這會極大地強化他在組織中的存在感。
當然,對于不同類型的人,溝通時也要注意相應的策略,具體學習請查看胡浩老師課程。
2.遵守層級管理,但也需要偶爾突破常規
員工在組織中,多數人是渴望得到與高層相處的機會的,渴望得到高層的尊重與認可。
對于公司進行的大事,例如年度工作會議,或者董事會,雖然無法親身參與,但如果能夠不在現場也參與相關議題的討論,或者在事后能看到相關資料或者視頻材料等,也是一種鼓舞。
尤其是企業的高管,雖然層級差距比較大,但借助一些活動或者會議,能夠與基層打成一片,真誠地與基層交流,也會神奇地消除一些員工心中積壓的誤解。
3.讓員工明白無誤地了解,組織倡導什么,反對什么,旗幟鮮明
大衛.奧格威在《一個廣告人的自白》中寫道:“我們公司開創之初,我和每個雇員朝夕相處,感情的交流很容易。但是隨著隊伍越來越大,交流感情就困難多了。對一個連我的面都沒有見過的人,我怎么可能像他爸爸呢?我的公司現在有男女職員497位,我了解到,他們每人平均有100個朋友,總共497萬人。如果我把奧美公司的經營方針、理想和雄心告訴我的志愿,他們又轉告給他們的朋友,那么就會有497萬人知道奧美是一家什么樣的公司了。”
奧格威先生每年一次把全體職工集合在現代藝術博物館的禮堂里,坦率地向他們報告公司的經營和收益等情況。然后告訴他們自己欣賞的是什么樣的行為。
也許,你所在的組織還遠遠沒有達到奧美廣告這樣成為一家世界知名的公司,但“明白無誤地了解”卻是一個難題。
當所有的人都知道領導者倡導什么,反對什么的時候,就不會有太大的顧忌,也會自己判斷行為的得當與否。
位差效應,很大程度的因素是因為職位的差距遮蓋和影響了對人的了解。
如果上下級之間是足夠了解的,彼此清楚知道規則和要求,職位只是權責不同而已,溝通就不會變成應和、妥協或者沖突、抱怨等。
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